EN
РБК Компании ·
Коучинг — один из тех эффективных, рабочих подходов, который был девальвирован в нашей стране: любой мог назвать себя коучем, не понимая, что это значит
Анна Чубрина — Директор по развитию. Сертифицированный бизнес-тренер, консультант по организационному развитию
К счастью, ситуация меняется. С 1 января 2026 профессия коуча официально входит в Общероссийский классификатор под кодом 201869. Теперь для того, чтобы называть себя коучем, специалист должен подтвердить свою квалификацию в специализированном органе. Таком, например, как Ассоциация русскоязычных коучей, членом которой я являюсь.
Коучинг — это не просто подход в консультировании, это целая философия, в основе которой лежит идея того, что в голове человека лежат ответы на большинство его вопросов, что лучше, чем он сам, никто ему не сможет посоветовать, как поступать в той или иной ситуации.
Коучинг — это форма развивающей беседы, в ходе которой коуч с помощью вопросов, коучинговых техник, создает пространство для эффективного размышления, а человек имеет возможность глубоко и качественно подумать о важных для себя задачах, увидеть свою задачу с разных сторон, с разных точек зрения. И это создает удивительный эффект — в ходе сессии люди находят ответы на вопросы, которые долгое время мучили их, решают сложные, запутанные задачи, меняют свое отношение, а вместе с тем и всю ситуацию в целом.
Коучинг навсегда изменил мою жизнь и я, с помощью коучинга, продолжаю менять жизни своих сотрудников и клиентов.
Безусловно, для проведения коучинговой сессии необходим профессионал, который владеет соответствующими навыками и компетенциями. Но базовые принципы коучинга вы как осознанный руководитель тоже можете использовать в своей работе.
Особенно актуально это для работы тех руководителей, кто хочет строить эффективную, автономную команду, где сотрудники готовы брать на себя ответственность, а не бежать с любым вопросом к своему руководителю, спеша пересадить на его плечи всех безумных обезьян. Для тех, кто хочет работать в команде осознанных, мотивированных людей, у которых не возникает вопросов: «Что я здесь делаю?» и «Зачем мне все это надо?», вернее вопросы может у них и возникают, но они находят адекватные на них ответы.
Для начала формирования коучингового мышления предлагаю вам познакомиться с пятью основополагающими принципами коучинга. Сформулировал их Милтон Эриксон.
Я изложу свою интерпретацию пяти принципов применительно к сотрудникам вашей команды, вы также можете почитать о них в других источниках:
Со всеми людьми все нормально
Ваши сотрудники нормальные, с ними все в порядке. Это означает, что их не надо спасать, не надо лечить. Они выбрали эту работу, а вы или ваши сотрудники их на эту работу отобрали. Если у вас есть в этом сомнения, вы можете спросить сотрудника, зачем он у вас работает, и честно ему сказать, чего вы ожидаете от него. Если вас что-то в работе вашего сотрудника не устраивает, скажите ему об этом открыто (при этом желательно экологично), услышьте его точку зрения и дайте возможность исправиться.
Ваши сотрудники — взрослые люди, вы даете им работу с определенными задачами и требованиями к их исполнению, и их выбор — согласиться на нее или нет. Важно, конечно, чтобы договоренность была прозрачной и понятной обеим сторонам. По моему опыту, большая часть конфликтов между сотрудником и работодателем возникает тогда, когда рамки должностных задач размыты и ожидания сторон не совпадают.
Одним из самых полезных результатов одного из последних моих тренингов для команды колл-центра стало прояснение рамок должностных обязанностей. Выдохнули и сотрудники, и их руководители.
Убедитесь в том, что все участники процесса знают, что ожидают от них на рабочем месте, а самое главное, что это совпадает с вашим представлением.
Люди уже обладают всеми необходимыми для них на данный момент ресурсами
Повторюсь, ваши сотрудники выбрали свою работу, а ваш отдел кадров выбрал их на эту должность. Значит, базово ваши сотрудники должны справляться со своими задачами. Безусловно, задачи развития кадров, их обучения никто не отменял, но это вектор изменения компании за счет развития компетенций сотрудников, и это отдельный процесс. Базово, повторюсь, ваши сотрудники точно должны справиться со своей работой. Если вы в этом сомневаетесь — вопрос к вашему процессу найма, профилю кандидатов, критериям отбора и пр.
Частый затык здесь я вижу в том, что сотрудникам порой не дают возможности проявить себя и свой потенциал в компании: ограничивают полномочия, перепроверяют, не дают возможности ошибаться, что неизбежно в любом виде деятельности. А причина — неумение руководителя делегировать задачи и полномочия. Проявление родительской позиции: «они без меня никак, я большой и умный, а они неспособные, безответственные дети». Так что начинать следует с себя, уважаемый руководитель. Если вы хотите работать в команде взрослых, ответственных людей, станьте сам взрослым и перестаньте опекать, понукать и излишне контролировать своих сотрудников.
Человек совершает наилучший выбор из возможных
Вера в этот принцип избавляет нас от игры в излюбленную забаву «Если бы да кабы…».
И экономит кучу сил.
Из практического здесь могу порекомендовать формализовать принцип принятия решений в компании. Вопросы, касающиеся покупок, распределить по их стоимости. Например, решение о покупках в пределах 500 тыс. рублей может принимать старшая медсестра единолично. В решениях всего, что дороже, обязательно принимает участие главный врач, но и у него есть ограничение, например в 1 млн рублей. Далее уже необходимо привлекать генерального директора.
Вопросы, касающиеся найма и увольнения, к примеру, нельзя принимать без участия директора по персоналу или того, кто выполняет в команде его функцию. И далее по списку.
Тогда уже вы будете уверены, что важные решения принимались взвешенно, учитывая разные аспекты, и уж если просчитались, значит, так было нужно. Опять же, зачастую мы не знаем о благоприятных долгосрочных эффектах принятых нами решений. Иногда так и хочется сказать: «Спасибо, Господи, что взял деньгами».
Еще один важный аспект здесь — это умение учиться на своих ошибках, на тех самых неудачных выборах. Этот процесс также необходимо формализовать.
Например, в случае осложнения обязательно должна быть собрана врачебная комиссия с участием главного врача и лечащих врачей, проанализирован клинический случай, выявлена причина осложнения, выработан план корректировки плана лечения пациента или принято решение о его реабилитации. И самое главное — вынесены уроки на будущее: что мы можем изменить в тактике лечения будущих пациентов, чтобы избежать подобного рода осложнений. По такому же принципу должны отрабатываться все ошибки в организации: и административные, и управленческие, и все прочие.
В основе каждого поступка лежат благие намерения
Да-да, это именно так. Даже преступник, совершающий ужасный, с точки зрения общества, поступок, в своей субъективной реальности имеет под этим позитивное намерение. Вспомните Раскольникова.
Какая здесь практическая польза — в любой ситуации важно поговорить и узнать, что двигало сотрудником в той или иной ситуации. Возможно, он раскроет вам аспект, который ускользает из вашего внимания, возможно, раскроет межличностный конфликт, который отравляет всю компанию, и у вас появится шанс его разрешить, предотвратив другие, возможно, еще более негативные последствия. Как только мы перестаем делить события на «плохие» и «хорошие», а начинаем видеть в каждом из них более глубокий смысл и урок, жизнь становится более увлекательной и динамичной, а работа наша, как руководителя, гораздо более эффективной.
Изменения неизбежны
Возможно, один из самых простых для понимания принципов. Поспорить с ним сложно. Важно помнить, что проходит все: и плохое, и хорошее. У нас, как у руководителей, нет возможности долго почивать на лаврах, построив отличную компанию, с прекрасной командой. Мир меняется, живая система вашей организации меняется, сотрудники ваши меняются. Вопрос в том — кто управляет этими изменениями? Изменения должны стать постоянной повесткой вашей команды. Каждое подразделение в отдельности и вся компания в целом. Планируйте улучшения, изменения, рост, отслеживайте результаты и не забывайте праздновать.
Серьезные изменения в компании невозможны без изменения людей. Бывало ли у вас так, что задумали классное улучшение, все спланировали, внедрили, а оно не зашло, команда не поддержала, а кто-то даже саботировал. Да сплошь и рядом такое случается. Есть отдельная область менеджмента под названием «Внедрение изменений» и львиную долю в ней занимает вопрос вовлечения команды.
Вы же команду собирали для того, чтобы она делала больше, чем вы можете сделать в одиночку? Так вовлеките своих сотрудников! Поделитесь с ними. Пригласите вместе подумать над тем, как сделать вашу и их работу лучше, интереснее, доходнее. Задавайте им вопросы, обсуждайте, дискутируйте. Дайте им почувствовать свое влияние на свою работу, понять, как их работа влияет на работу их коллег и компании в целом — именно это и рождает ответственность за принимаемые решения и совершаемые действия, рождает смыслы в работе, а вместе с ними и мотивацию трудиться.
По сути, коучинг — это умение правильно задать вопрос и умение услышать другого человека. Дать другому возможность услышать себя и взять ответственность за свою жизнь на себя. Согласитесь, чем больше людей вокруг вас научатся это делать, тем легче и интереснее станет ваша жизнь.